« Quand quelqu’un a faim, il vaut mieux lui apprendre à pêcher que de lui donner un poisson ». Cet adage de Confucius vaut aussi pour le prévisionnel financier.
Quand un dirigeant d’entreprise, ou un créateur, vient voir un spécialiste du prévisionnel pour avoir des projections financières ou un business plan, en général on lui établit et on lui donne son prévisionnel. Après tout, c’est ce qu’a demandé le client. Mais ne peut-on pas mieux faire ?
Où en sont les dirigeants et la prévision financière ?
Le cabinet Grant Thornton a publié en 2019 une étude sur les pratiques des dirigeants de PME en matière de prévision de trésorerie, dont les résultats étaient édifiants.
Plus de 20% des dirigeants interrogés avouaient ne pas faire de prévisions de trésorerie. Et parmi les autres 80%, donc ceux qui en font, plus de 2 dirigeants sur 3 déclaraient ne pas en être satisfaits, soit faute de compétences, des bonnes données, des bons outils, ou d’arriver à connecter les bons outils sur les bonnes données. On comprend mieux pourquoi tant de dirigeants expriment attendre plus d’accompagnement sur leur gestion, notamment sur leur gestion financière.
Parallèlement à cela, en 2019 également, l’Observatoire du Financement des Entreprises (OFE), rattaché à la Banque de France, éditait comme chaque année son rapport, dont le sujet était le financement des TPE-PME. L’OFE mettait en avant que la nouvelle priorité n’était plus l’accès des entreprises au crédit (redevenu plutôt bon), mais est dorénavant le renforcement de l’appétence et de la compétence financière des dirigeants de TPE-PME, trop souvent à l’origine de difficultés de ces entreprises.
Ce renforcement peut passer par divers canaux, la formation par exemple, mais surtout par de l’accompagnement de la part des professionnels qui entourent ces entreprises, parmi lesquels les experts-comptables étaient nommés comme ayant un rôle important à jouer.
Cet accompagnement doit porter une dimension pédagogique, faire progresser, et ne pas se limiter à simplement donner un prévisionnel au client qui l’a demandé, ce qui pourraient plus s’apparenter à de la sous-traitance.
La prévision financière est un sujet que peu de dirigeants maîtrisent.
Ils connaissent bien leurs hypothèses business (combien ils vendent, à quel prix, combien ils dépensent, recrutent, investissent, etc.) mais cela ne suffit pas à faire un prévisionnel de trésorerie. Dès que l’on aborde les notions de délais de paiement, de décalages entre encaissements et décaissements, de gestion des stocks, des échéances fiscales & sociales, ou plus simplement du lien entre chiffre d’affaires, résultat et trésorerie, l’équation est perçue comme trop complexe. Si bien que lorsqu’ils doivent présenter un prévisionnel à leur banquier en vue d’obtenir un financement, en général ils font appel à un spécialiste, souvent l’expert-comptable, pour le construire.
C’est naturel, voire rationnel. Après tout, l’entrepreneur se dit souvent qu’il a mieux à faire, que de passer du temps à écrire des formules dans un tableur pour réconcilier ses flux de trésorerie. Par exemple aller chercher des clients ? Pourtant, ce faisant il ne s’approprie pas le sujet. Si lors de la présentation du prévisionnel à son banquier, ce dernier commence à challenger les hypothèses, à demander des estimations dans des scénarios alternatifs potentiellement dégradés (ce que tout banquier aguerri fera sans aucun doute), il faudra alors se retourner vers l’expert ayant fourni le prévisionnel, au risque de se perdre dans de multiples itérations chronophages ou pire, de laisser croire au banquier que l’entrepreneur ne maîtrise pas son activité.
Au-delà de la problématique d’appétence financière, la question du dialogue entre le dirigeant et son banquier est centrale, car souvent source d’incompréhension entre l’un, naturellement optimiste sur le déroulement de son projet, et l’autre, portant un regard plus prudent et interrogatif.
Les nouveaux outils digitaux, une réponse pédagogique ?
Les pistes d’amélioration sont nombreuses au sein même de la banque, pour l’aider à fluidifier ses processus et son expérience client. C’est d’ailleurs le créneau privilégié par beaucoup de fintechs. D’autres, comme Evaltonbiz, ont choisi plutôt de s’adresser à celles et ceux qui vivent ces difficultés au quotidien, c’est-à-dire les entrepreneurs et ceux qui les accompagnent.
Les structures et cabinets d’accompagnement, experts-comptables, consultants, DAF externalisés, grâce à un support de collaboration digital, visuel et pédagogique, y trouvent également un moyen pour conseiller leurs clients de manière plus efficace.
La dimension collaborative, facteur de gain de temps.
Un business plan ou un prévisionnel n’est jamais bon du premier coup. Il faut itérer, tester des hypothèses, comprendre leurs effets sur les résultats, les ajuster, reboucler, jusqu’à trouver le bon équilibre entre emplois et ressources. Cette démarche exige du temps. Aujourd’hui, trop souvent le dirigeant et son conseiller consacrent ce temps précieux à s’échanger des données par email, téléphone, visio, etc.
Les solutions qui permettent à l’entrepreneur de contribuer lui-même à cette phase de maturation de son business plan, offrent aux experts le moyen de conseiller et de réellement collaborer avec leur client en se concentrant davantage sur l’analyse des informations et résultats obtenus, plutôt que sur leur production.
Ce temps gagné pour le cabinet, ce n’est pas du temps perdu pour le client. Au contraire ! En étant acteur, ce temps investi à imaginer et manipuler différents scénarios et hypothèses vont amener le dirigeant à une meilleure vision financière de son projet.
Ne pas éluder la problématique de la facturation de la prestation.
- D’expérience on voit que les cabinets d’expertise comptable ont parfois du mal à facturer des prestations en supplément du forfait comptable habituel. Cela pour plusieurs raisons. Par exemple, la crainte de dégrader la relation avec son client, qui peut légitimement demander pourquoi il payerait un service qui fait gagner du temps au cabinet… Ou pour la difficulté à fixer un prix qui soit à la fois raisonnable pour le client, et qui rémunère correctement le temps passé par l’expert.
De ce point de vue, les avantages à proposer une prestation au travers d’un outil digital collaboratif sont multiples :
Le fait que le temps soit partagé avec le client a 2 conséquences : 1) le client apprécie mieux la valeur de ce temps et 2) comme une large part des traitements de données est automatisée, le temps est consacré à des tâches à plus forte valeur ajoutée, donc plus rentable.
- Proposer des outils digitaux collaboratifs à ses clients, c’est aussi les fidéliser, en conquérir de nouveaux, donc se donner la capacité à développer son chiffre d’affaires. L’accès à la donnée s’est démocratisé. Nous sommes tous utilisateurs au quotidien d’applications Saas, d’outils web, via lesquels nous avons la main sur nos données en permanence, qui sont simples à prendre en main, avec un support en ligne réactif, etc., et nous attendons qu’il en soit de même avec les données comptables et financières de notre entreprise. A tel point qu’aujourd’hui, ne pas proposer ce type d’outils à ses clients, c’est se mettre en risque de les perdre. L’expérience montre d’ailleurs qu’à l’heure de choisir entre plusieurs cabinets comptables pour son entreprise, la palette d’outils mis à disposition par les uns et les autres est devenu un facteur de décision. A prix et niveau de service équivalent, on va avoir tendance à choisir le cabinet qui propose l’application que l’on connaît, qu’on aime bien, ou dont on nous a parlé, sur laquelle on va retrouver nos tableaux de bord, etc. Ainsi pour le cabinet il faut intégrer ces solutions à une réelle stratégie d’offre.
Cela peut d’ailleurs devenir vital dans le contexte d’érosion progressive des honoraires que vit la profession comptable. La question devient : “Comment augmenter la valeur des prestations fournies pour maintenir le niveau des honoraires ?”
- Enfin, et plus que jamais dans le contexte de crise économique actuelle, le prévisionnel devrait être l’outil de tous les jours pour le dirigeant. Or aujourd’hui, comme le montre l’étude Grant Thornton, c’est loin d’être le cas pour beaucoup d’entre eux qui n’en font usage que ponctuellement et souvent par obligation, par exemple en vue d’une demande de crédit, ou bien d’une présentation à un partenaire financier. Pour la structure qui accompagne l’entrepreneur, il y a un réel enjeu économique à lui permettre de progresser sur le sujet. Sensibiliser le dirigeant sur les concepts financiers liés à son activité, sur son positionnement par rapport à sa concurrence, sur ses marges d’amélioration possible, c’est se donner la capacité à aller plus loin avec lui dans une stratégie d’up-sale de missions plus rémunératrices pour le conseiller, tout en instaurant un climat de confiance indispensable dans le conseil.
En cette période de crise, nombreux sont les cas concrets d’entreprises ayant besoin de suivre de près leur trésorerie, tester différents scénarios de reprise, leurs stratégies de rebond post-covid, prévoir le remboursement de leur PGE, etc. Autant de situations où les professions du chiffre et du conseil, experts-comptables en première ligne, auront un rôle prépondérant à jouer pour aider les entreprises à sortir de la crise par le haut.
Ainsi, si l’on applique l’adage de Confucius à l’accompagnement des entreprises, quand un client a besoin d’anticiper sa situation financière, il vaut mieux lui apprendre à le faire plutôt que de lui en donner un prévisionnel.
